对于普通员工来说，你告诉他们的是，只要你干得好，能升到什么岗位，能拿多少工资，能学到什么都可以。

关于管理方面，我们会和同事商量安排，同时说请帮忙；工作结束的时候，说一声谢谢，对工作有好处。柔软也能战胜钢铁。管理者与员工的行为交流是心与心的交流。在管理的过程中，不是简单的对员工说教，而是要在一定范围内起到广告的作用。我们应该先练习自己。在服务和管理上，我们自己做到了，起到了表率作用，才有资格去说教和管理员工。做好管理只是最基本的责任。管理的中心是别人能因为我做了什么而做什么。在树立口号的时候，我们的言行一定要符合规范，这样才有教育意义。

从某种意义上来说，领班就是分公司的主管。管理者着眼于远方和大局，管理者着眼于现状，平衡日常管理。所以要打破四个工长的平衡结构，由一个工长带领三个工长工作。基于这种需要，我们可以对领班这个职位提出更高的要求，为公司和分公司储备合格的、高素质的管理人员，同时降低培训的难度。

刚开始的时候，很多管理者都想用人性化的管理来管理员工。然而，人们发现这并不是管理中最有效的方法。很多员工会利用这种善意去钻一些空子，然后效果和我们当初的愿望相差甚远。如果管理过于依赖自我意识，无异于放纵，不一定每个人都会有强烈的自我意识。这时，人性化的管理就会滞后于生产发展的需要。人们从事管理的时间越长，在管理中就越倾向于无情和中立。他的人性化更多体现在业余时间。人性化的导向应该是在员工的发展和生活中，而不是把无限的感情带到工作中。

管理的目的绝不是把每个人都培养成精英。比如，它也是一张纸。有必要做成宣纸吗？集合他们的力量，齐心协力。我们不要求一个人全能或多能，只要求他做好一件事。如果没有团队，你做了一个分公司之后，如果管理多家分公司或者新的分公司，可能还是要一个人做，从头开始。这样效果不太理想，也很累。如果一个团队出来了，没必要从头再来。这个团队可以拓展你的管理思维和结构。这个时候你在担心什么？虽然我们不能把每个人都培养成精英，但我们可以把一个群体培养成一个的团队。如果管理依赖于个性和个人，就意味着管理失败。一旦我们要依靠的人离开，整个管理体系就会崩溃。分公司之间资源如何共享，人力资源如何优化，设备如何优化，不是一个经理或者一个分公司就能做到的。我们需要的是管理团队的纵横联合。培养一个完整的管理团队大概需要一年的时间。其中4-5个月是完成架构和初步的管理定位，接下来的几个月是拓展和深化。团队成立并正常运行后，分公司就可以做了；没有经理和领班的操作系统；。当然，这个时候他们并不是真的没事可做。他们做的更多的是运营上的合作，以及多个分支之间的资源共享和互补。

对于领班和团队成员，我们要考虑的是:我已经在做的事情；我还什么都没做；我还能做什么。是我们工作心态调整的必然结果。它是从管理被动到管理主动，从管理主动到管理创新的三个发展阶段。

在管理的过程中，没有办法淘汰那些做得差的人。如果不能淘汰任何一个人，你会怎么做？用最难的人，是对我们管理效果更好的检验。有时候我们把一个员工换到另一个岗位，比强迫他在原来的岗位上提高技能要好。前者是压力，后者是快乐。这可以说是制度化管理，也可以说是人性化管理。员工的合理定位和职能培训是负责任的态度。为民所用，用得恰当，才是管理的有效手段。

如果没有项目的盈利点和附加值，任何时候，管理和服务到了一个阶段，我们的经济效益都不会提高。国企只要用心去做，就会认可你的业绩和作用。但是，私企不是，这样做不代表一切。只有产生结果，控制结果，才能做到。当一个分公司整体实力不强的时候，仅仅依靠制度化管理和人性化管理就能解决实际问题吗？这样不行。管理和服务不是越高越好，一定要以你的目标和你能达到的更大经济效益为前提。适可而止，才是最理性的。其实，无论是人性化管理还是制度化管理，都应该以运营管理为基础。从投资中获益，我们做的不是慈善，我们的其他管理无非是更好的拓展业务。

网管是一个特殊的岗位和岗位。从某种程度上来说，这个职位有技术上的说服力，但缺乏一定的管理支持和要求。人们主要谈工作，但有时技术谈不上民主。所以一个分公司的技术中心是网管，其他网管听从网管的工作思路和安排。技术领域的其他相关人员由网管领导。人事管理从属于领班管理。

给下属想要的和接近他想要的，给他没有想到的和他认为不可能的，管理就成功了。当你不能给他加钱，职位有限，能力也完了，你会怎么办？一个员工是的。当你能给予的有限时，如何让他继续发挥作用，提高主动性？有能让员工成为战略伙伴吗？如果是这样，那么这个空间是无穷无尽的。如果有人一个月给一万块钱，他不一定会走。

我们在解释管理工作的时候，不要给人一种是开会形式，是在做培训的印象。如果给他培养的感觉，效果会事半功倍。你给他的是参与。应该让他思考自己的日常工作，然后以此作为管理的突破口。你是怎么做到的？它是如何工作的？为什么会有这样的效果？

工头是什么职位？是以服务为基础，然后满足于团队的管理。从这个角度来说，领班首先是一个好的、模范的服务员。从总体上看，从工长培养管理人员的思路是正确的。但是，是否有必要把每个工头都培养成管理者的后备人选，这是值得商榷的。现在有些工头自己的服务都不做好，甚至不做。他们只是在那里指导别人去做。怎样才能让他们有更高的管理意识和服务意识？所以建议把领班的职位降下来，让他们在服务好的前提下履行这个团队的管理职能，这样可以增加服务群体，让服务解决在一线。如果不调整，基层管理者的管理成本太高。

我们通常可以看到，如果一个分店不是很受欢迎，我们员工的士气也很低。这时候他们可能只会被要求做更多的事情，也会有意见，因为在他们潜在的意识里，会觉得自己的努力是白费的，还不如根本不做。但当客流汹涌时，即使我们不做安排，员工也会下意识地受到影响，积极投入工作。所以网吧的管理不能只盯着管理和服务、活动策划等表面的东西。节约是我们经理的生命力。

管理分为核心管理和基础管理。核心管理层由经理、领班、网络经理、出纳组成。基本管理层由三名工头组成。全行实行分级管理和交叉管理。管理的层级结构是1+2模式(一个经理领导一个领班和网管)，基础管理是1+5模式(一个领班管理一个技术主管、三个领班和一个出纳)，使管理变得细微，提高管理效率，分工协作。基于自己的工作，一个人可以做多份工作。在做好自己本职工作的同时，可以给员工更多的机会，物尽其用，人尽其能，工作和权利下放。上层管理只是起到监督和指导的作用。把制度分解成工作流程，把工作分解成细节，因为专业过硬，团队成功，从而提高分公司整体运营能力，提高工作的执行力和效率。高峰期要把领班和网管服务员合二为一，通过这种形式，加强服务力量。

在管理上，仅仅立足岗位是不够的。这只是职责所在。做得好是对的，做得不好是错的。完成只能说明我们履行了自己的责任感。要想从管理主动走向管理创新，就要跳出分支来看问题。只有专注这个行业，才能创新。什么是岗位导向？什么是职业精神？以客服为例。如果在自己的分公司听到客户的需求，主动去服务，那就是岗位导向。如果我们在别人的店里，听到客人的需求能主动服务，我们会很专业。当你开门的时候，对每个说谢谢的人微笑。当你对任何为你开门的人说谢谢时，你就变得专业了。

而一个分公司的管理过于依赖人性化的管理，会导致分工不明确，员工工作无目的，操作流程可量化。过度的人性化会导致能做的事情多，不能做或者不想做的事情少。这会给管理带来不公平。因为和谐的关系，我们的基层管理者有时可能会善意地回避员工的问题，或者没有用明确的指引告诉员工你不应该做什么，你必须做什么，需要提前做什么？这个时候我们需要的是制度。制度是任何管理中不可或缺的手段。因为制度的统一，大家会有相同的标准，尽量避免管理的随意性，这样事情就可以互相比较。

在实际的运营管理中，我们经常会发现一个问题，就是同样的人员，但是管理人员变了，管理运营思路变了。人是本来的，物是人非，但整体效力发生了很大变化。真的是我们的下属们；平庸；真的吗？不，那是因为我们是为了这个群体而存在的；目光短浅；和；夸大其词；心理学。在我们的日常工作中，要么我们看不到他的问题，要么我们过多的寻找他们的问题，要么我们把问题放大了，没有把每个人合理的放在他需要的地方。在日常管理中，对于高层管理者来说，有时候只需要讲概念，而对于基层管理者来说，就需要讲细节，讲可见的流程。

对于这个团队的每一个成员，我们都要让他明白我们是一个整体，以及他在其中的重要性和配合。同时让他知道，这个团队并不是依赖于某个不可或缺的人。这个团队是互补的。在这个团队里，每个人都可以分享自己的经历和收获。因为团队的参与和关怀，所以吸引人；因为共存，团队才有活力；因为团队，我们有很好的发展和提升。

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